大非 2008-8-16 22:15
我们有一颗火热的心——周文斌校长履新专访
周文斌，工学博士，教授，博士生导师，兼任江西省地质学会副理事长，中国核工业高校教材编审与教学指导委员会委员，《水文地质工程地质》杂志编委。1998年享受国务院政府特殊津贴，2000年入选国家“百千万人才工程”第一、二层次。历任华东地质学院院长助理、副院长、院长。2002年起任南昌大学校长。
[size=5][b]主持人的话 [/b][/size]
不久前，一则消息引起了公众和媒体的极大兴趣：在上个月闭幕的北京市人大会议上，年仅35岁的陆昊当选为北京市副市长。未经证实的说法是，陆昊是1949年以来最年轻的副省级官员。
可以证实的是，去年底履新为南昌大学掌门人的周文斌博士，则是我省历史上最年轻的大学校长。
我们曾听烦了四平八稳、可进可退的官腔，看厌了太极十三式的官场体操。多少年里，我们期待让那些只会做官不会做事的人转岗，或者回家颐养天年，而让更多会做事的人去做官。这份深切的期待，真犹如在经过了一个冬天的枯寒之后，人们盼着——穿过一片片纷红骇绿，有一阵阵清新、酥润的风吹来！我由陆昊与周文斌的阅历得出的判断是，中共中央现在选拔、擢升领导干部已经形成比较清晰的标准：他们有专业化背景，有对自身与社会发展的坚定信心；他们清楚理想状态与现实可行性之间的差距，也懂得宏观运行的知识与微观管理的技巧；他们对当今似乎河清海晏、百兽率舞的世态掩盖下的形形色色的利益诉求，具有相当的判断力。
[color=blue][size=3] 对一所综合性大学的校长的要求，毋庸置疑，更当严于一般官员。在周博士的任命上，我们看到了孟书记来这片处于内陆的红土地后的始之一贯的思路，那就是还必须有鲜明的创新性思维，具有广阔的国际化视野。 [/size][/color]
在某报上看到这样一个小故事。一天早晨，一个牧师正在准备明天的讲道词，小儿子约翰嚷着要去迪斯尼乐园。为了转移儿子的注意力，牧师将一幅彩色缤纷的世界地图撕成许多小碎片，对儿子说：“小约翰，你如果能把这张世界地图拼起来，我就带你去迪斯尼乐园。”牧师以为这件事会使约翰花费大半个上午时间，但不到十分钟，小约翰便拼好了。每一片碎纸片都整整齐齐地排列在一起，整张世界地图又恢复了原状。牧师很吃惊，问道：“孩子，你怎么拼得这么快？”小约翰回答：“很简单呀！地图的另一面是一个人的照片，我先把这个人的照片拼到一块，然后把它翻过来。我想，如果这个人拼对了，那么，这张世界地图也该是对的。”
“人对了，世界就对了。”大到民族前途、航天登月，小到企业成长、家庭小康，一概莫有例外。
显然，中国还缺乏让人才脱颖而出、各得其所的制度，但在同样的制度格局下，由以上标准“对焦”出来的俊才执掌各种权力，对于社会剧烈转型的当下中国，应当是一件幸事。
[b][color=blue][size=4]周文斌：[/size][/color][/b]不管从哪个角度来讲，南昌大学都是我省最重要的学校，因为，第一它是全省惟一通过“211工程”，进入国家重点建设的学校。第二它是江西省最大的一所综合性大学，各方面都应该可以代表江西省的最高水平。第三从投入上来说，省里把主要的教育资源也都用到了南昌大学，可以说是倾全省之力在建设南昌大学，社会各方面对南昌大学有很多的期望。对于这样一所大学的校领导的选择自然是很重要的事情，也是上下都关注的事情。俗话说“千军易得，一将难求”，这个单位的领导班子，特别是一把手的选配非常重要。在南昌大学的组建初期，当时省委主要领导对学校领导班子配备也动了很多脑筋，请了潘际銮院士出任南昌大学校长，任命省教委副主任周绍森同志兼书记，这样一个班子的组合对南昌大学头十年的发展起了很大作用。南昌大学由原来的江大、江工两所普通院校合并，很快把“一加一大于二”的功能体现出来，“九五”期间突破了旧“三无”，即：无院士、无博士点、无重点大学。“十五”头一年又突破了“新三无”，即：无国家级重点学科、重点实验室、工程中心。前不久又获批国家级大学科技园区。南昌大学组建十年来，办学规模翻了两番，硕士点由并校以来的17个到现在已增至60个；博士点由零到现在已有5个。办学层次、教育质量、科研成果都有明显提高，为江西的经济建设和社会进步做出了一定贡献，为学校今后的进一步发展打下了坚实的基础。
搞好一所大学靠校长一个人肯定不够，但搞坏一所大学有校长一个人就够了。对一个大学校长的要求有很多种说法，比较正式的说法是国家教育部、中宣部、中组部的说法[color=blue]，“大学校长应该是政治家和教育家”，[/color]江泽民同志也是这样说的。教育属于上层建筑，不会是为办教育而办教育，肯定要服务于社会，服务于政府，服务于人民。所以一所大学的办学方向、指导思想是很重要的，校长一定要有政治方面的水平，要站高一点，能从战略的角度来看问题。但我觉得一天到晚把马列主义吊在嘴上说的人倒不一定是政治家，一个人是不是政治家，关键要看他做事的政策水平，把握机遇特别是驾驭全局、破解难题的能力，要在这些方面体现出一个政治家的风度。[color=blue]如果出了什么事就慌慌张张，碰到困难与矛盾这个也不敢决定，那个也不敢拍板，或者是走极端，搞独裁，刚愎自用，这都不能算是政治家，或者说不是合格的政治家[/color]。作为大学校长还必须是一个教育家，懂得办学规律。在一般的机关、企业里行政的力量是很大的，而在大学里有两种权威或者说是两股力量在起作用，一股就是学术的力量，学术的权威，另外一股就是行政的力量，行政的权威，表现为一级管着一级，比如校长、院长、系主任这样一级一级地管过来。对大学来讲，应该是学术的权威高于行政的权威，学术的力量要大于行政的力量。在大学里面就是要“教授至上”，要充分体现出知识的价值和以人为本的氛围，这样才能办好一所大学。[color=purple]作为法人代表的校长还得要在学术上有地位，高校是知识分子集中的地方，知识分子很看重学术地位，否则凭什么让你领导我？假如你这也不行，那也不行，怎么能领导我？一个大学校长如果没有学术地位，他就肯定没有权威性。在管理方面也要有一定的历练和知识，一个高校的管理相对来说也是一个小社会，人、财、物等各方面都涉及到，大学校长应该具备行政管理方面的经验。[/color]
由于年龄的原因，潘院士已经七十五六岁了，按照新老交替的规律，挑选南昌大学新校长的人选工作开始了。最早的意图是再请一个院士来接替潘校长的工作，而且是在江西籍的院士里挑人。如果校长是一个院士，这面旗帜影响力比较大，各方面的工作可能更容易做起来，但是江西籍的院士就是那么多，而且65岁以下的几乎没有，可校长年纪不能太大，他得经常走动，还要有一定的管理能力，至少做过一个系的主任或者做过学校的副校长，的确是很难找。孟建柱书记选人、用人的视野是开阔的。山东在2000年新成立的山东大学应该说比南昌大学更复杂，老牌的山东大学本来就很有名，加上山东医科大学和山东工业大学合并组建成新山东大学，列入教育部的部属院校。原来的3所学校随便哪一个都比南昌大学本身要大很多，但他们还是放心地任命了一个刚刚从国外拿到博士学位回来不久的37岁的新校长，此人名展涛，原是老山东大学自己培养出来的学生。去年展涛当选为党的十六大代表，大会期间新闻中心专门组织了一次对他的专访，称他为中国最年轻的大学校长。选人的思路定了以后，在2002年上半年，包括我在内有几个人进入了决策层的视野。
过去我对南昌大学一直比较关注，有些情况也早有所了解。说老实话我在东华理工的时候一直是把它作为对手的。
如果我把南大做好了，就比我把东华理工做好的贡献更大。所以我当然要来，而且来了必须要把工作做好。
我对这份重任前后想了很久，我的考虑主要有——
[color=purple] 我在东华理工任院长整整两年，对那边的人员情况非常熟，班子各方面非常团结，下面的中层干部也非常得力，学校的发展思路已经清楚。东华理工是这几年间不动声色地发展起来的，有15000多名学生，其中本科1万多名学生，还有高职和300多名研究生，有9个硕士点，今年要冲击博士点。现在是江西省第二大的高校。有抚州和南昌两个校区，计一千六七百亩地，目前来讲它的校区面积仅次于江西农大和华东交大。老校区基本上改造到位，新校区的建设在全省也走得比较前，南昌的新校区去年进了1500多新生，抚州的新校区进了3000多名新生。学院下一步发展的规划、资金都已经稳稳地装在口袋里，也就是说继续在那里做我的院长应该天时地利人和。与此相比，南昌大学的规模比较大，现在有3万多名学生，在职的教职工有3000多人，离退休教职工有1000多人，企业职工还有3600多人，摊子比较大，各方面的情况要搞清楚不容易。到南大很难再像在东华理工那样，在那里当初大家都是一起留校的，互相知根知底，而到这边来起码要经过一段很长时间的艰苦努力[/color]。
其次，新班子面临的问题和困难还比较多。经过一段时间的了解发现主要有这么几个问题：
一是1999年高校大扩招后，南昌大学的建设和投入没有跟上，造成教学、实验等设备陈旧和不足；教学场地紧张，校图书馆藏书有限，跟进时代的书籍不够；教学经费严重匮缺。东华理工学生人均教学经费是4800多元，南昌大学现在还不到3000元，生均仪器设备数也只有3000多元，而教育部的要求是5000元，按“211”的标准则必须达到6000元以上。这说明这几年的投入还差得远，当然是因为没有钱，但我觉得在资源分配上也有些问题。
二是南昌大学这十年来毫无疑问在求改革，谋发展，创佳绩。但与发展速度相比，我们的改革相对滞后，也落后于省内大多数本科院校的改革步伐，从而制约了学校的进一步发展。如去年教学基本设施的支出只有237万元，医药费却超支400多万元，后勤支出达到2300多万元，如果实现了后勤社会化，这些钱就可以投入教学上。在人事分配制度上，由于改革不到位，真正在教学科研一线的骨干，其收入比省内其他本科院校差得不少。
三是科研工作相对较弱。自己跟自己比进步是明显的，但与国内同行比，我们不得不承认较弱，2000万元的科研经费，与浙大的7．2亿元科研经费比可谓云泥之别，与省内高校比优势也不大。四是管理不太到位。目前，学校规模大、事情杂、任务多。虽然学校做了不少事情，有不少成绩，但问题仍不少，师生在这方面的意见比较多，焦点问题是秩序较乱，一个高等学府的读书、学习外部环境，还不是那样引人入胜。一些部门在管理上存在该软的时候不软，该硬的时候不硬的问题。
我为什么还要来呢？从政治上讲，自己是一名党培养多年的干部，是讲党性、讲原则的，组织上叫我来，不要说到南大，就是到西藏支边或者到巴基斯坦这些条件很差的国家援外，我也毫不犹豫会去，事实上以前我也去过这些地方。同时，我觉得自己有信心把南大的工作搞好。如果我没有把握，我不会来，那我会向孟书记如实地说自己的能力还不够。过去我对南昌大学一直比较关注，有些情况也早有所了解。
说老实话我在东华理工的时候一直是把它作为对手的。做什么事情都要有一个目标，而南昌大学是全省高校的老大，所以我在东华提出的口号就是“建设省内一流全国知名的学校”，南昌大学在全省高校的领军地位不容置疑，整体实力摆在那里，东华再怎么搞，综合实力肯定不如南大，但东华有可能在某些专项上有所突破。
[color=Blue] 我的自信还来自于自身的条件[/color]——1996年获博士学位；做管理的资格也不落后，1995年就已经是副厅级；我去了30多个国家，五大洲中除了非洲都去过。在欧洲去的地方比较多，因为我在比利时工作过一段时间。国际原子能机构设在维也纳，那是我每年都要去的，主要是进行学术交流，还到过巴基斯坦讲学。有学生试探我说要用英语和我谈话，我说那就开始吧，我们就英语对英语。学术上我在国际上有一定影响，在所在领域里处领先水平。国家人事部的“百千万人才工程”，江西省有7个人，我是其中之一。论历练，我是最后一拨知青，当过知青队长，拉纤、烧砖、双抢这些重活脏活都干过，还当过伙头军，烧100多个人的饭。大学毕业留校后，我1988年当教研室主任，1990年当系主任，1994年当院长助理，1995年当副院长。此外，为了科研，每年大概要出去两三个月，一般暑假都在野外搞地质勘探，实习的时候也要出去。我到过昆仑山、天山，横穿准噶尔沙漠，进入罗布泊，到过内蒙古的鄂尔多斯草原，大盆地也去过。甚至大热天汽车抛锚在海拔五六千米的地方，我们也挺了过来……这一切都给了我丰富的社会经验和人生经验。论过去工作的实绩，我领着全院师生员工用两年时间把东华理工完全变了样。老房子基本没有了，包括学校大门、办公楼全部修葺一新。从我上任到2002年11月离开的一年多时间内，东华理工的各项建设的总投入有3个多亿，这3个多亿如果坐等就没有的。人事分配制度改革、后勤社会化、财务制度改革，这些我在东华都做过，而且在全省都比较领先。东华还引进了几个院士，有的正式调进，像正军级的中国工程院院士钱七虎，原是总参谋部科技委副主任。在东华我还推行国际化，和国外的著名大学合办了网大国际学院和软件学院，所有的教材、教学计划、师资都从国外过来……一所高校无非就是这些事情。到南大以后当然摊子要更大一点，情况也更特殊一点，但是很多事情的原理都是一样的。
当你站到昆仑山上，站在戈壁滩上，和莽莽苍苍的大自然一比，就会觉得人其实是很渺小的。地球至今衍化50多亿年，人类出现也就是一两百万年，人类只是地球成长到某一个阶段的产物，人也只是地球上万千种生命中的一种。在地球后面的一个阶段人类可能会消失。搞地质的人知道人类在宇宙衍化进程中是一个什么地位，地质学上一讲距离就是用光年来做单位，地质学上一讲时间就是多少个百万年，至少也是零点几个百万年，而人类不过是一个百万年的生物种，仅寒武纪14亿年就是1400个百万年，与此一相比，人类显得太渺小了。地质这门学科给了我比较开阔的心胸，有什么必要去计较人世间的过眼烟云，去猎取红尘中的蝇头小利呢？如果计较私利，说实在的，我就不来南大了，来了以后我的收入减了一大半，专业也没有了，因为南大没有开设我研究的专业。
地质这门学科又常常让我夜半自忖：人类只是地球上的匆匆过客，个体生命更是如沧海一粟，昙花一现，我这一生为什么不干大事，成一番大业呢？南昌大学对我来讲就是一个更大的舞台，我在就任南大校长时曾讲过这么几句话，“建设好南昌大学是省委省政府的要求，是全省人民的殷切期望，也是南昌大学十几万校友的强烈愿望”，这几句话其实是孟书记讲的。如果我把南大做好了，就比我把东华理工学院做好的贡献更大。所以我当然要来，而且来了必须要把工作做好。
办南昌大学的事情更需要胆量，更需要气魄，更要发扬无私无畏的精神去做。
深化改革，加快改革，建立起各方面的竞争机制、激励机制、评价机制和约束机制，这是我要下决心干的事情。
办南昌大学的事情，更需要胆量，更需要气魄，更要发扬无私无畏的精神去做。上任后我和新班子着力要解决的，第一是新校区的建设，新校区3600亩地，将近100万平方米的建筑，必须要高起点，高质量，高水平。原来提出的是山水园林的生态特色，我说一定要在这个基础上建成全国第一流的校园，要超过清华、北大。南大有这个自然条件，而清华、北大没有。清华、北大能在校园内堆出多少山来，能挖一个几百亩的湖面出来吗？我们在这方面要毫不犹豫地定下这个目标，这就牵涉到一个大量投资的问题，钱从哪里来？怎么去融资？怎么合理地安排经费的使用？怎么安排进度、确保进度？现在我们就在做一件很冒险的事情，新校区现在才刚刚开工，9月份新生就要进去，这也没有退路了，必须要做，不做完新生往哪里住啊？老校园里已经住不下了。那就只能立下军令状，我对有关同志们说过年大家都不要休息了，年三十我去陪你们吃饭。
[color=Blue] 第二是改革问题[/color]。要进行改革必然牵涉到很多利益的调整，资源的调整，肯定要触动一些懒人的利益。但我想不管在哪里总会有70％的人是勤快的，所以会有70％的人支持改革。30％的懒人还可以再分析一下，有人并不是因为他们本身懒，而是因为现在的机制有问题，反正上不上班都一个样，那我干嘛不偷懒，他们只不过是觉悟不高而已，这30％的人里面至少有25％可以转化过来，机制一变他们怎么能不变呢？一开始他们可能会担心，会观望，会叫两声，但是真的改了以后，他一算账，只要自己勤快做事也不会吃亏。这样一来，最多剩下5％的人反对改革，我还担心什么呢？这5％的人无非就是耍点赖皮或者搞点什么名堂。如果学校方面真的一硬，那么最多只剩下1％的人了。这些人若无理取闹，他到我办公室来，我可以给你5分钟或者10分钟的时间谈问题，讲完你就要走人，不走我就叫保卫处的人来。如果他们到我家里来，我不让你进来，因为这是私闯民宅，我可以请110依法办事。深化改革，加快改革，建立起各方面的竞争机制、激励机制、评价机制和约束机制，这是我要下决心干的事情。
我们新班子提出了一个“四名工程”建设：
[color=Blue] 一个是名园工程[/color]，要把南大的校园建设得非常优美，不光新校园要建好，而且老校园也要让它焕然一新，建成一个小而优美，具有文化底蕴的校园。
[color=Blue] 二是名师工程，[/color]即加强师资队伍建设，抓紧培养学科带头人等各层次的人才。我们提出经过5－10年的努力，要培养出南昌大学土生土长的院士，造就一批在国内外有较大影响的学术大师。这一点必须要做到，如果做不到就脸上无光。湖南有28个院士，其中中南大学就有14．5个院士，湖南大学就有11个院士，都是人家自己培养出来的，不像我们是外面调来的。江西人比湖南人笨吗？没有那么回事，江西人也很聪明。那么江西从哪里出院士？我说应该从南昌大学出。就是要有这种想法，如果想都不敢想，那怎么敢干呢？首先要敢想，想完以后我们就要做。在这方面，大家要有团队精神，一个团队一个团队去组织，一个团队一个团队去攻坚，不要互相拆台，学术上要形成一个代表，形成一个相对的权威，这样一个院士也就出来了。
[color=Blue] 三是名牌工程[/color]，即以“211工程”为代表的学科建设。专业、学科是大学的品牌，一个学校有没有水平，就是看专业和学科。学科的发展水平，是一所大学在国内外的主要标志。现在南大已经有两个国家级重点学科，有很多省级重点学科，一定要把这些学科建设好，真正上层次。
[color=Blue] 四是名星工程[/color]，主要是搞好学校科技开发和科技成果转让工作，真正做到为地方经济建设、社会发展服务。科技园、工程中心要加大开发和转化力度，南大要有在国内外有影响的科技型名星企业，比如像清华的泰豪、同方，北大的方正。对校办科技产业、运行机制、管理机制等方面要进行改革，充分发挥它们的积极性。同时这些企业要争取上市，创造更大的社会效益和经济效益，为学校的进一步发展筹集资金。
“四名工程”涵盖了一所大学的上中下游，所有的建设和改革都需要钱。
[color=Blue] 钱从哪里来？我觉得还是要按照“几个一点”来做，首先自己还是要省一点钱，合理进行资源配置[/color]。比如后勤一年要多花几千万，如果实行后勤社会化省下这几千万，老师的待遇全部涨上去了，即使一个人平均一年加1万元，也不过是3000万元。还有现在的学费也收不齐，学生欠了学校3000万元，如果把学费收齐了，教学上的投入不也多了？有些人用水电不交钱，学校只能收两三百万元回来，而实际支出是1000多万元。医疗费的缺口也很大，每个星期三总有人开着车去医院开药，个别人就像进了超市一样拎着袋子装药回来……这些事情都要管起来。[color=Blue]今年务必要消灭赤字预算[/color]。
[color=Blue] 其次，该要的钱还是向上面要一些，国家计委的国债项目我们今年还会去争取[/color]。财政部上个月初我也去了，把南昌大学纳入省部共建专项的费用，每年搞千把万搞一些校内的小的改造和建设，这一点已经实现了。这些钱以前没有，这是第一次。教育部的投入也可以去争取。引用社会资金是最重要的。我们要舍得放一部分利益出去，我发展你赚钱，共同发展。南大的项目现在准备分成两部分，一部分是人家不太愿意投资的项目，比如教学楼、图书馆，投了钱也没什么钱可赚，这些项目我们要从银行贷款自己来搞，另一部分是有效益的，比如宿舍、食堂、宾馆，人家只要愿意投资，都给人家搞。南大新校区那边有一个国际学术交流中心，正在按四星级酒店建设，学校只出地，不出钱盖也不去经营管理，让人家按正规酒店建设、管理。我们还准备成立一个昌大教育发展有限公司，所有的业务委托公司进行，按公司的游戏规则去做，这样一是机制灵活，二是在学校和市场之间建一道防火墙，由公司去承担更多的责任。
[color=Blue] 如果说过去十年是跋山涉川、百舍重趼的创业，将一个本寂寂无名多多空白的南昌大学，推进了颇有影响的“211工程”之列；那么，今后十年就是在创业的基础上实现第二次创业，即入深履险、超高拔俗的跨越式发展，将学校建设成为国内一流、国际知名的教学科研型大学。 [/color]
[color=Blue][size=5][b]胡平：[/b][/size][/color][color=Black]与周校长的访谈中，开始他的话似还有些官员气，但很快谠论侃侃，无须掩饰。谈到在东华理工那超常规大发展的两年和即将要在南昌大学铺展的一切，他话锋中尤显剑光点点，飙举电至，其频频过招的胆略和革故鼎新的雄心溢于言表…… [/color]
出得门去，我对助手说：此乃真性情人也！陪同访谈的南昌大学新任党委副书记陈东有博士告诉我，自去年底新班子上任以来，南昌大学正发生显著的变化。新班子非常团结，深感如同我省一样，南昌大学面临着空前的发展机遇，各自的工作不敢有半点懈怠。周校长和新班子的踔历风发的新形象，在校园里已引发一股股众智成神、众志成城、上上下下思谋改革的勃勃生气；也让退下来的几位老领导放心于他们未竟的事业，他们将会和我们一起目睹南昌大学的第二次创业时期的到来——
如果说过去十年是跋山涉川、百舍重趼的创业，将一个本寂寂无名多多空白的南昌大学，推进了颇有影响的“211工程”之列；那么，今后十年就是在创业的基础上实现第二次创业，即入深履险、超高拔俗的跨越式发展，将学校建设成为国内一流、国际知名的教学科研型大学。
谈话中，我问周校长：“你知道《地质队员之歌》吗？”这支歌是电影《年青的一代》的主题歌，随着影片在上世纪60年代的风靡一时，当时的青年人少有不会唱的……
这位出生于1960年的博士说：“怎么不知道，这歌子还是东华理工的校歌哩！”
我心口一热，顿忘廉颇老矣，随他脱口唱起来——
“是那山谷的风吹动了我们的旗帜，是那狂暴的雨洗刷着我们的帐篷，我们有一颗火热的心……”
（原载于《江南都市报•江铃都市观察》，作者胡平，原文有删节 2003年5月28日）
胶片里的小孩 2008-8-16 22:36
这么老的新闻你也整出来了啊。2003年的周文斌可正得意啊